今天，嘴里嚼着四通乐天口香糖和巧克力的“新生代”也许不知道，四通在国内曾经是一个有过辉煌的IT企业，然而现在的四通已经退出IT，至于它在做什么，很多人都会“说不清楚”。

　　10多年前，像四通这样的IT企业非常风光。那时，PC厂商卖一台PC纯利能赚上千元，IT业被公认是风光无限好的朝阳产业，而且备受资本市场追捧：高市盈率、高成长性。甚至很多传统企业为了能圈更多的钱，也把自己包装成“伪IT公司”。然而，往事如过眼云烟，如今的IT厂商，卖一台PC能赚上毛利100元已算是不错了。

　　自2001年开始，“寒冬”席卷整个IT业，“网络泡沫”破灭随之而来的是IT业残酷的“达尔文生存竞争淘汰赛”，尽管所有的本土IT企业都想在竞争中笑到最后，然而10年之后真正能成为幸存者的却寥寥无几。但是，这些最终存活下来的企业，却都练就了独特的生存本领。

　　跨越“三关”

　　在20世纪80～90年代中期，刚刚兴起的中国IT市场处于饥渴状态，巨大的市场需求和利润空间，承载了一批中国IT企业的成长，当时康柏、IBM、惠普等少数国际品牌已经进入中国市场，但那时的市场蛋糕大到足够让这些厂商各赚各的钱，大家基本上“相安无事”。

　　1993年，IT市场开放后，百余家境外IT公司进驻中关村，它们一来便是气势逼人，在中关村附近的高档酒店一包就是一层。这时候，人们谈论最多的一个话题是：“国产PC的红旗还能打多久？”然而这个时期的跨国公司大多对中国市场缺乏了解，并没有对中国IT厂商构成真正威胁。

　　然而，到了2001年中国加入WTO后，跨国公司却是“动了真格”了。技术、资金实力雄厚的IBM、惠普、戴尔、英特尔、微软等跨国公司大多已经完成了在中国的布局，它们对中国市场也越来越熟悉，本土IT企业的“本土先发优势”迅速丧失，价格战、渠道战等本土IT企业善用的“杀手锏”也纷纷失灵。1996年，联想电脑比国外著名品牌主流产品的价格低30%～40%，而现在，两者在价格上几乎没什么差别了。

　　2005年，在很多跨国企业如惠普、英特尔、诺基亚等都大张旗鼓欢庆其在华市场20周年的时候，很多本土IT企业正在经历着在“家门口”被掠夺的危机。现在惠普等公司的渠道网络也遍布中国的大小城镇，联想、方正能涉及的区域，它们几乎都能覆盖到。

　　生存环境恶化后，很多企业经历了前所未有的“寒冬”。从这个时期上市公司财报也可以看出，从2001年开始，IT上市公司净利润呈集体下滑的态势。如2003年度上市公司总体加权平均每股收益为0.195元。而IT业的加权平均每股收益仅为0.0782元。而对于利润下滑的原因，几乎所有公司都提到：“IT行业发展速度放缓，市场竞争激烈、产品毛利率下降。”而这些本土IT企业滑落的背后却体现出一个商业真谛：“商业成功永远离不开机会主义，但机会主义如果成了企业唯一擅长的东西，企业一定无法长青。”

　　就在这个关键的时期，以前的高速增长掩盖了本土IT企业的很多内部问题，生存环境的恶化却将这些“问题”暴露和激化，如人事纷争、高层震荡、股权风波、资金危机等等问题，内忧外患让这些本土IT企业陷入了更大的被动中，一些企业就此被淘汰，同创、和光、海星、科利华等辉煌一时的IT品牌成了“过眼云烟”，而长城、实达品牌也被市场边缘化。我国早期IT产业中最具有影响力的 “四(四通)方(方正)联(联想)”企业中，四通已经退出IT，而保持多年领先的方正PC已经被惠普超过，为了保持业绩增长，方正不得不涉足到证券、制药等多个领域，只有联想还是坚守在IT。

　　“我们缺乏核心技术……”常常会听到国内IT企业的老总们这么说，但是也有很多企业喜欢以“缺乏核心技术”为由来回避自身的其他“缺陷”。AST、王安、贺氏、Informix、昆腾等品牌的消逝，多是因为没有逃脱技术魔咒，核心技术缺失是致命的，而这也是国内IT企业难以改变的现实：没有核心技术，多活在产业链的底层……但是事实表明，很多国内IT企业失败的原因多不在技术，而是在于体制、管理或战略上的失误。

　　就长城电脑的陨落，曾有接近长城的业内人士尖锐地指出：问题出在体制和战略上。无论是哪任总经理，一旦其变革行动触及到长城内部深层时，变革就难以推行下去。同样，曾作为我国高科技一面旗帜的方正，IT业务滑坡除了市场的因素之外，也与频繁的人事更迭、股权纷争有关。而这些问题的背后，既有管理和战略的顽疾，也有体制的顽疾。在以电子排版为代表的主营业务下滑后，方正先后进军证券和制药等多个传统行业。不过，在谈到方正为什么选择跨行业多元化时，方正集团董事长魏新曾说过一些令人深思的话：“方正毕竟是国有企业，北京市每年给我们下的任务就是每年要增长20%，如果没有上面的压力，我也可以对这个公司进行整顿，让它缩小，而不是扩张……”从魏新的言语中也透出了方正选择多元化的“体制困惑”。

　　“四方联”中硕果仅存的联想，较早地解决了改制和体制问题，但也曾遭遇过战略上的失误，所幸的是联想比别人清醒，并能及时“纠错”。曾野心勃勃要做“高科技的、服务的、国际化的”的联想，最后才想清楚了自己的核心竞争力所在，柳传志、杨元庆等联想的掌控者们经历了非常痛苦的取舍抉择之后，最后选择了回归PC。

　　很多企业都会犯同样的毛病，就是把市场的机会等同于自己的机会，而没有去想，体制、战略和管理能力是否能让自己掌握住这样的机会。在日益开放的市场环境下经受激烈竞争挑战的本土IT企业，唯有成功跨越体制、管理和战略这三个关口后才能幸存下来，才能最后发展成为真正的世界级企业，这个事实已经被联想、华为这样屈指可数的幸存者所验证。